Dijital Pazarlama Ajansıyla İlk 90 Gün: Onboarding, Erişimler ve Çalışma Ritmi

Sözleşme imzalandıktan sonraki iki hafta, ajans ilişkisinin geri kalanını büyük ölçüde belirler. Bu dönemde yapılan işler heyecan verici değildir: hesap erişimleri, veri katmanı kontrolü, kimin neyi onayladığının yazılı hale getirilmesi, toplantı takviminin kurulması. Ama ilk 90 günün sonunda "ajans iyi çalışıyor mu" sorusuna net cevap verebilen ekiplerle veremeyenler arasındaki fark, genelde kampanya kurgusundan değil bu kurulum kalitesinden gelir.

Bu rehber, B2B SaaS ve kurumsal teknoloji şirketlerinde pazarlama yöneticisi ya da kurucu rolündeki okuyucu için yazıldı. Amaç, ajans tarafının ne yapacağını anlatmak değil; sizin tarafınızda ilk 90 günü yönetmek için gereken kararları, matrisleri ve beklenti çerçevesini kurmak. Ajans seçimi ve daha geniş dijital pazarlama kararları için dijital pazarlama yazı serimiz daha üst çerçeveyi veriyor; burada sözleşmenin imzalandığı noktadan sonrasına odaklanıyoruz.

İlk 90 günün doğru tanımı: öğrenme dönemi, vitrin dönemi değil

Yeni bir ajans ilişkisinde en sık yaşanan gerilim, iki tarafın ilk çeyreği farklı tanımlamasından doğar. Şirket tarafı genelde "üçüncü ayın sonunda pipeline'da görünür etki" bekler. Ajans tarafı ise ilk çeyreği kurulum ve öğrenme dönemi olarak planlar. İkisi de kendi içinde mantıklıdır ama aynı sözleşme altında çatışır.

Bu çerçeveyi baştan yazılı hale getirmek, sonradan yapılan en pahalı tartışmayı önler. Lead generation planlamasında da benzer bir yaklaşımı savunuyoruz: ilk üç ayı öğrenme dönemi olarak etiketlemek, kampanya optimizasyonunun büyük kısmının ilk 60 günde yapıldığını kabul etmek ve beklentiyi kanal gerçeklerine sabitlemek. Google Ads'te ilk nitelikli lead'ler günler içinde gelebilirken, içerik ve SEO tarafında 3-6 aylık bir ufuk daha gerçekçidir (B2B lead generation rehberi). Aynı mantık ajans onboarding'ine doğrudan taşınır: aynı sözleşme içinde bazı kanallar 90 günde sonuç verir, bazıları vermez ve bu bir başarısızlık işareti değildir.

Pratikte ilk 90 günü şöyle bölmek işe yarıyor:

Gün 1-30: Erişim, veri ve karar mekanizması. Hesaplar devrediliyor, ölçüm altyapısı denetleniyor, ICP ve mesaj varsayımları yazıya geçiyor, onay akışı netleşiyor. Bu ayda görünür çıktı azdır; asıl çıktı, dördüncü haftada elinizde duran "neyi bilmiyoruz" listesidir.

Gün 31-60: İlk testler ve eleme. Kampanyalar açılıyor, mesaj varyantları karşılaştırılıyor, çalışmayan kurgular kapatılıyor. Bu ayın sonunda hangi kitle-mesaj-kanal üçlüsünün yaşayabilir olduğuna dair ilk sinyaller vardır ama karar vermek için genelde erkendir.

Gün 61-90: Bütçe kaydırma ve ölçekleme kararı. Çalışan kombinasyona bütçe aktarılıyor, ölçüm tanımları gerçek veriye göre düzeltiliyor, sonraki çeyreğin planı yazılıyor.

Bu ritmi ilk haftada paydaşlarla paylaşmak, "ikinci haftada neden müşteri gelmedi" konuşmasını daha yaşanmadan çözer. Yönetim katına tek sayfalık bir beklenti çerçevesi olarak sunulduğunda ise ekibi hem erken vazgeçmekten hem çalışmayan kurguda inatlaşmaktan korur.

Hafta 0: sözleşme imzalandı, kickoff'tan önce ne hazırlanmalı

Kickoff toplantısına hazırlıksız girmek ilk ayın iki haftasını yakar. Ajans tarafı sorular sorar, sizin tarafınızda cevaplar farklı kişilerde dağınık durur, toplantı bilgi toplama seansına dönüşür.

Kickoff'tan önce kendi tarafınızda toplamanız gereken şeyler:

• Son 12 ayın pazarlama harcaması ve nereye gittiği. Kanal bazında kabaca dağılım yeterlidir. Kuruşu tutmak gerekmez, büyüklük mertebesi gerekir.
• Mevcut lead akışının fotoğrafı. Aylık form sayısı, satışın kabul ettiği sayı, kapanan fırsat sayısı. Bu üç sayı yoksa, bunun kendisi ilk 30 günün en önemli bulgusudur.
• ICP ve kazanılan/kaybedilen işler. Son bir yılda kazandığınız beş işi ve kaybettiğiniz beş işi, sektör, şirket büyüklüğü, karar veren rol ve kaybetme nedeniyle birlikte yazın. Bu liste, ajansın hedefleme kurgusu için üretilecek her varsayımdan daha değerlidir.
• Satış tarafının şikayet listesi. Satış ekibinin pazarlamadan gelen lead'lere dair ne söylediğini, kendi cümleleriyle. "Kalitesiz geliyor" ifadesinin arkasındaki somut örnekler ilk ayda lazım olur.
• Rekabet ortamı hakkındaki kendi görüşünüz. Ajans araştırma yapacaktır ama sizin sektördeki sezginiz araştırmanın başlangıç noktasıdır.
• Yasal ve marka kısıtları. Hangi iddiaları kullanamazsınız, hangi müşteri adını referans veremezsiniz, hukuk hangi metinleri görmek zorunda.

Bu paketi kickoff'tan iki gün önce paylaşmak, ilk toplantıyı bilgi aktarımından karar toplantısına dönüştürür. Ajans tarafının da benzer şekilde ön analizle gelmesini bekleyebilirsiniz: ürün ve hizmetlerinizi, rakiplerinizden ayrışma noktalarınızı ve rekabet ortamınızı anlamaya çalışan, dijital kanal içeriğiniz ve arama motoru görünürlüğünüz için bir ön inceleme yapan bir hazırlık (Mochatouch dijital pazarlama ajansı hizmeti).

Erişim ve hesap devri: sahiplik sizde kalmalı

Erişim devri, ilk 90 günün en çok gecikme yaratan ve en az konuşulan parçasıdır. Teknik bir iş gibi görünür, aslında bir yönetim kararıdır: hangi hesabın mülkiyeti kimde kalır, ajans ilişkisi bittiğinde ne geride kalır.

Temel kural basit: hesapların mülkiyeti şirkette, erişim ajansta. Ajans kendi yöneticisi olduğu bir reklam hesabında kampanya kurarsa, ilişki bittiğinde geçmiş veri, öğrenme birikimi ve dönüşüm geçmişi sizinle gelmez. Bu, kötü niyet meselesi değil; platform yapısının doğal sonucu.

Devredilecek erişimlerin pratik listesi

Tablodaki "sık yapılan hata" sütunu, ilerideki devir sorunlarının çoğunu özetliyor. Alan adı, DNS ve faturalandırma üç kritik kalemdir: bunlar ajansa geçtiğinde ilişkinin sonu teknik bir kriz haline gelir.

Faturalandırma kararı

Reklam bütçesinin kimin kartından gideceği, ilk hafta verilmesi gereken bir karardır. Şirket kartı doğrudan platforma bağlıysa harcama şeffaflığı yüksektir ve hesap mülkiyeti tartışmaya kapanır. Ajansın kendi faturalandırması üzerinden ilerlemek muhasebe tarafında bazı şirketler için daha pratiktir ama o zaman harcama dökümünü ayrı bir raporla görmek üzerine anlaşmak gerekir. Hangi yolu seçerseniz, ilk faturada beklediğiniz kalemi görüp göremediğinizi kontrol edin; sonraki üç ay bunun üzerine kurulur.

KVKK ve veri erişimi

CRM ve pazarlama otomasyonu erişimi, kişisel veri erişimi demektir. Ajansa verilen erişim düzeyinin gerçekten gerekli minimum olması, bir uyum meselesi olduğu kadar risk yönetimi meselesidir. İki pratik adım: ajansa verilen CRM erişiminin hangi alanları görebildiğini yazılı hale getirin, ve sözleşme ekinde veri işleyen ilişkisinin tanımlandığını teyit edin. Bu konuda kendi hukuk veya uyum biriminizin görüşü şart; buradaki satırlar hukuki tavsiye değil, ilk 90 günün kontrol listesindeki bir kalem.

Erişim devrini kim takip eder

Erişimlerin "hallolduğunu" varsaymak ilk ayın klasik tuzağıdır. Pratik çözüm, tek bir tabloda her varlık için üç sütun tutmaktır: erişim talep edildi mi, verildi mi, ajans tarafından test edildi mi. Üçüncü sütun önemlidir; verilen erişimin çalıştığını ancak ajans içeri girip veriyi gördüğünde bilirsiniz. Bu tabloyu ilk üç haftalık toplantının sabit gündem maddesi yapmak, dördüncü haftaya erişim eksiğiyle girmeyi önler.

Sahiplik matrisi: kim karar verir, kim onaylar, kim uygular

İlk 90 günde yaşanan tıkanmaların büyük kısmı yetenek eksikliğinden değil, kimin karar verdiğinin belirsizliğinden doğar. Reklam metni ajansta yazılır, pazarlama yöneticisi onaylar, ürün müdürü teknik bir ifadeye takılır, hukuk bir iddiayı reddeder, metin üç hafta bekler. Kimse hata yapmamıştır ama kampanya gecikmiştir.

Bunu çözmenin yolu bir sahiplik matrisidir. Her iş kalemi için tek bir karar verici, gerekiyorsa onaylayıcı ve bir uygulayıcı tanımlanır. Karar vericinin birden fazla kişi olması, matrisin çalışmadığının işaretidir.

Bu tablo bir şablon değil, doldurulacak bir çerçeve. Kendi organizasyonunuza uyarlarken üç şeye dikkat edin.

Eşik tanımlayın. "Belirlenen eşik üstü bütçe artışı" ifadesi, somut bir sayı olmadan işe yaramaz. Eşiği kendiniz belirleyin ve yazın; örneğin aylık bütçenin belirli bir yüzdesini aşan kaydırmalar üst onaya gitsin, altındakiler pazarlama yöneticisinde kalsın. Eşiğin doğru seviyesi şirketin bütçe büyüklüğüne ve risk iştahına bağlıdır. Çok düşük bir eşik her küçük optimizasyonu bekletir; çok yüksek bir eşik sürprizler yaratır. İlk çeyreği düşük eşikle geçip güven oluştukça yükseltmek makul bir başlangıçtır.

Her şeyi onaya bağlamayın. Müşteriye doğrudan giden iletişim, fiyat ve teklif, hukuki risk taşıyan açıklamalar ve marka itibarı riski olan içerikler insan onayından geçmeli. Buna karşılık her reklam başlığı varyantını onaya bağlamak, ajansın test hızını sıfırlar. Onay matrisinin mantığı, belirli bir eşik altındaki çıktıları otomatik olarak taslak akışında bırakıp riskli olanları insana yönlendirmektir (AI Ops yazımızdaki onay matrisi yaklaşımı).

Yokluk planı yazın. Karar vericinin izinde olduğu haftada işin durmaması için her satır için bir vekil tanımlayın. Bu, matrisin en çok atlanan ama en çok işe yarayan parçasıdır.

Sahiplik matrisinin tek satırı üzerinden bir örnek

Varsayımsal bir kurumsal yazılım şirketinde şu durum yaşansın: ajans, LinkedIn'de yeni bir sektör segmentine açılmak için aylık bütçenin bir bölümünü mevcut kampanyadan bu tarafa kaydırmak istiyor. Matris yoksa süreç şöyle akar: ajans öneriyi sunar, pazarlama yöneticisi "kurucuya soralım" der, kurucu üç gün sonra "satış ne diyor" der, satış lideri segmenti tanımadığını söyler, konu toplantıdan toplantıya taşınır ve iki hafta geçer.

Matris varsa aynı öneri şöyle işler: bütçe kaydırma kararı pazarlama yöneticisinde, ancak yeni segment açılışı satış mutabakatı gerektiriyor. Pazarlama yöneticisi satış liderine tek soruyla gider: "Bu segmentten gelen bir görüşme talebini alır mısınız, almazsanız neden?" Cevap "alırız ama şu büyüklüğün altını almayız" ise karar aynı hafta çıkar ve hedefleme kriterine bir alt sınır eklenir. Karar hızı, ek toplantıdan değil, sorulacak sorunun doğru kişiye net şekilde sorulabilmesinden geliyor.

Ölçüm altyapısı: ilk 30 gün burada kazanılır veya kaybedilir

Ajans kampanya açmadan önce ölçümün doğru kurulduğundan emin olmak, ilk ayın en yüksek getirili işidir. Yanlış kurulmuş bir dönüşüm tanımıyla 60 gün reklam harcamak, sonunda elinizde yorumlanamayan bir rapor bırakır.

İlk ayda cevaplanması gereken sorular:

Dönüşüm ne sayılıyor? Form doldurma mı, demo talebi mi, satışın kabul ettiği başvuru mu? B2B'de bu üçü farklı sayılardır ve karıştırıldığında raporlar yanıltıcı olur. Platform tarafında "dönüşüm" genelde formu, satış tarafında ise nitelikli görüşmeyi ifade eder. İkisinin arasındaki oranı bilmiyorsanız, ilk ayda bunu ölçmeye başlamak birinci öncelik.

Veri nereye akıyor? Form doldurulduğunda kayıt CRM'e düşüyor mu, hangi alanla birlikte düşüyor, kampanya bilgisi taşınıyor mu? Kampanya ve kanal bilgisi CRM kaydına geçmiyorsa, üçüncü ayın sonunda "hangi kanal gelir getirdi" sorusuna cevap veremezsiniz. Bu, sonradan geriye dönük düzeltilmesi en zor eksiklerden biri.

Kim niteliksiz diyor ve neden? Satışın reddettiği başvuruların ret nedeni CRM'de bir alan olarak tutuluyor mu? Tutulmuyorsa ilk 30 günde tutulmaya başlanması gerekir. Aksi halde ikinci ayda "kalite düşük" geri bildirimi gelir ama hangi kriterde düşük olduğu bilinmediği için hedefleme düzeltilemez.

Hangi sayıyı kim raporluyor? Aynı metriğin ajans panelinde ve sizin CRM'inizde farklı çıkması normaldir; tanımlar ve atıf pencereleri farklıdır. Anormal olan, bu farkın hiç konuşulmaması. İlk aylık toplantıda iki kaynağın neden farklı olduğunu bir kez oturup anlamak, sonraki üç ayın tartışmalarını ortadan kaldırır.

Dönüşüm hunisi yerine üç sayıyla başlamak

Karmaşık bir ölçüm mimarisi kurmaya çalışmak yerine ilk 90 günde üç sayıyı doğru tutmak genelde daha işe yarar: kaynağa göre başvuru sayısı, satışın kabul ettiği başvuru sayısı ve kabul oranı. E-posta segmentasyonunda savunduğumuz mantık burada da geçerli: doğru kurulmuş beş segment, yirmi segmentten daha iyi çalışır; karmaşıklığı ancak besleyecek veri ve kapasite olduğunda artırmak gerekir (B2B e-posta pazarlama rehberi).

Varsayımsal bir örnek üzerinden ilk üç ayın raporu nasıl okunmalı: ikinci ayda toplam başvuru sayısı 40'tan 70'e çıkmış, satışın kabul ettiği başvuru sayısı 12'den 14'e gelmiş olsun. Aynı başvuru grubunu aynı değerlendirme penceresiyle saydığımızı varsayarsak kabul oranı %30'dan %20'ye inmiştir. Buradan "kampanya bozuldu" sonucu çıkmaz. İki ihtimal de açık: yeni açılan kanal daha geniş bir kitleye hitap ettiği için oran doğal olarak düşmüş olabilir, ya da hedefleme gerçekten gevşemiştir. Ayrımı yapmanın yolu, ret nedenlerini kanal bazında ayırmak. Reddedilenlerin çoğu "şirket büyüklüğü uygun değil" diyorsa hedefleme kriteri düzeltilir; "zamanlama uygun değil" diyorsa kitle doğru ama mesaj çok erken aşamada konuşuyordur. Bu ayrım yapılmadan alınan "bütçeyi geri çek" kararı, işleyen bir kanalı kapatma riski taşır. Örnekteki sayılar öğretici amaçla uydurulmuştur, bir müşteri sonucu ya da sektör ortalaması değildir.

Çalışma ritmi: toplantı takvimi ve aradaki iletişim

Ritim kurulmadığında iki uç görülür. Birinde her gün mesaj gider, her küçük karar toplantıya taşınır, ajansın üretim zamanı toplantılara akar. Diğerinde ilk ayın kickoff'undan sonra iki ay sessizlik olur, üçüncü ayın sonunda ortaya beklenmeyen bir rapor çıkar.

Çalışan bir ritim üç katmandan oluşur.

Haftalık operasyon toplantısı (30-45 dakika). Sabit gündem: geçen hafta ne yayına girdi, bu hafta ne girecek, hangi karar bekliyor, hangi erişim veya içerik eksik. Bu toplantının işi ilerletmek değil, tıkanıklığı açmaktır. Karar bekleyen kalem yoksa toplantı 15 dakikada biter ve bu iyi bir işarettir. İlk dört hafta bu toplantıyı atlamamak önemli; erişim ve ölçüm eksiklerinin çoğu burada yakalanır.

Aylık performans toplantısı (60-90 dakika). Ayın verisi, sayıların yorumu, hangi kurgunun devam edeceği ve hangisinin kapanacağı. Burada "rakamları geçelim" yerine üç soruya cevap arayın: ne beklemiştik, ne oldu, aradaki farkın açıklaması ne. Üçüncü soruya cevap verilemiyorsa ölçüm eksiktir ve bir sonraki ayın birinci işi bu.

Çeyreklik strateji toplantısı (2-3 saat). İlk 90 günün sonunda yapılan bu toplantı, ilişkinin gerçek değerlendirme noktasıdır. Gündem: hangi kanal-mesaj-kitle kombinasyonu çalıştı, bütçe nasıl kayacak, hangi varsayım yanlış çıktı, sonraki çeyrekte ne ölçülecek.

Bunun dışında iki pratik kural ritmi rahatlatır. Birincisi, acil olmayan her şeyin haftalık toplantıya biriktirilmesi; anlık mesajların karar kanalı olmaktan çıkarılması. İkincisi, kararların tek bir yerde yazılı tutulması. Hangi araçta olduğu önemli değil, aynı yerde olması önemli. "Şu toplantıda böyle karar vermiştik" tartışması, ilk 90 günün en verimsiz tartışmasıdır.

Toplantı notunun içermesi gereken üç satır

Uzun toplantı notları okunmaz. İşe yarayan not formatı üç satırdan oluşur: alınan karar, kararın sahibi, tarih. Buna gerekiyorsa bir dördüncü satır eklenir: kararı değiştirecek koşul. Örneğin "LinkedIn'de X segmentine bütçe ayrıldı, sahibi pazarlama yöneticisi, 12 Mart, 30 gün sonunda kabul edilen başvuru gelmezse gözden geçirilecek." Bu son cümle, ikinci ayda yapılacak konuşmanın çerçevesini şimdiden kuruyor.

İlk çıktı beklentileri: hangi hafta neyi görmelisiniz

Beklenti yönetiminin en kolay yolu, çıktıyı sonuçtan ayırmaktır. Sonuç (nitelikli görüşme, fırsat, gelir) kanalın doğasına ve satın alma döngüsüne bağlıdır ve ilk 90 günde kısmen görünür. Çıktı ise ajansın ürettiği somut iştir ve takvime bağlanabilir.

Aşağıdaki tablo bir taahhüt değil, kendi sözleşmenizde neyi hangi tarihe bağlayacağınıza dair bir öneri çerçevesi. Sizin durumunuzda kapsam, kanal seti ve ekip büyüklüğü bu takvimi ileri ya da geri çeker.

Tablodaki "beklenmemesi gereken" sütunu, sözleşme öncesi konuşmalarda en çok karıştırılan kısım. Özellikle iki kalem üzerinde baştan anlaşmak önemli.

Gelir atfı. Kurumsal teknolojide satın alma döngüsü 90 günden uzun olduğu için ilk çeyrekte açılan fırsatların çoğu henüz kapanmamıştır. Üçüncü ayın raporunda "kampanyalardan gelen gelir" satırını görmeyi beklemek, döngünün kendisiyle çelişir. Doğru soru şudur: açılan fırsatların büyüklüğü ve aşaması, geçmiş dönemlere kıyasla nasıl?

SEO ve içerik. Organik tarafta üç ay, çoğu durumda yatırımın sonucunu değil yönünü gösterir. Bu dönemde beklenebilecek çıktı, teknik düzeltmeler, yayına girmiş içerikler ve sıralamalarda ilk hareketlerdir. Kanalın kendi içinde değerlendirilmesi 3-6 aylık bir ufuk gerektirir.

Kırmızı bayraklar: üçüncü ayı beklemeden fark edilmesi gerekenler

Bazı sinyaller, ilişkinin performansıyla değil kurulumuyla ilgilidir ve erken müdahale gerektirir:

• Dördüncü haftanın sonunda erişimler hâlâ tamamlanmadıysa. Bu genelde iki taraflı bir sahiplik boşluğunun işaretidir, tek taraflı bir ihmalin değil.
• Ajans, kendi yöneticiliğindeki hesaplarda çalışmayı sürdürüyorsa. Bunu ikinci ayda konuşmak, altıncı ayda konuşmaktan çok daha kolaydır.
• Raporda gördüğünüz metriklerin tanımını açıklayamıyorsanız. Bu bir ajans hatası olmak zorunda değil ama kapatılması gereken bir bilgi boşluğu.
• Satış ekibi ajansın varlığından haberdar değilse. İlk 90 günde satış mutabakatı kurulmamışsa, ikinci çeyreğin tamamı lead kalitesi tartışmasıyla geçer.
• Her karar tek bir kişiyi bekliyorsa. Matris yazıldı ama uygulanmıyor demektir.

Bu listedekilerin hiçbiri sözleşmeyi bitirme gerekçesi değil. Hepsi, aylık toplantının gündemine yazılabilecek somut kalemler.

İlk 90 günün sonunda verilmesi gereken karar

Üçüncü ayın sonunda cevaplanması gereken soru "ajans iyi mi" değil, "hangi kurgu çalıştı ve sonraki çeyrekte neye yatırım yapacağız" olmalı. Bu ayrım önemli, çünkü ilk çeyreğin asıl çıktısı kampanya performansı değil öğrenilmiş bilgidir: hangi segment yanıt veriyor, hangi mesaj satış görüşmesinde karşılık buluyor, hangi kanal sizin döngünüzde makul sürede sonuç üretiyor.

Kararı üç seçeneğe indirmek netlik sağlar: devam, değiştir, durdur. Her kanal ve kurgu için bu üçünden biri seçilir ve seçimin gerekçesi yazılır. Bu çerçeveyi ilk haftada kurup üçüncü ayda uygulamak, ilişkiyi duygusal bir memnuniyet değerlendirmesinden çıkarıp veri temelli bir karara dönüştürüyor.

Bu yaklaşımın orta ve uzun vadeye nasıl bağlandığı da netleşmiş olur: ilk üç ayda hangi kanalların verimli olduğunu bulmak, sonraki dönemde bütçeyi verimli kanallara kaydırıp doyuma ulaşana kadar sürdürmek, daha uzun vadede ise şirketin konumlanmasını bu öğrenilenlere göre gözden geçirmek. Üç ayrı zaman ufkunu ayrı ayrı planlamak, aynı hedefi üç kez tekrar etmekten daha işe yarar (kriz dönemlerinde üç zaman ufkuna bölme yaklaşımı).

Son bir not: ilk 90 günün kalitesi, büyük ölçüde sizin tarafınızdaki hazırlıkla belirleniyor. Ajans tarafı ne kadar iyi olursa olsun, erişimler gecikirse, karar verici belirsizse ve ret nedenleri kayda geçmiyorsa üçüncü ayın raporu yorumlanamaz kalır. Bu rehberdeki tabloların doldurulmuş hali, herhangi bir kampanya kurgusundan daha çok fark yaratır.

Sıkça Sorulan Sorular

Ajansa hangi hesaplarda admin yetkisi vermeliyim?

Genel kural, hesapların mülkiyetinin şirkette, erişimin ajansta olmasıdır. Reklam platformlarında ve analitikte standart ya da düzenleyici düzeyi çoğu iş için yeterlidir; kendi admin yetkinizi devretmeyin. Alan adı, DNS ve faturalandırma üç kritik kalemdir ve şirkette kalmalıdır. CRM ve pazarlama otomasyonu tarafında ise gerçekten gereken minimum erişimi tanımlayın, çünkü bu erişim kişisel veri erişimi anlamına gelir. Erişim düzeyleri ve veri işleyen ilişkisi konusunda kendi hukuk veya uyum biriminizin görüşünü alın.

İlk ayda kampanya yayına girmezse geç mi kalmış olurum?

Hayır. İlk iki haftanın işi erişim devri, ölçüm denetimi ve hedefleme varsayımlarının yazıya geçirilmesidir. Ölçüm doğru kurulmadan açılan kampanyalar, 60 gün sonra yorumlanamayan bir rapor bırakır. Üçüncü ve dördüncü haftada kampanya kurgusunun hazır olması, beşinci haftadan itibaren yayının başlaması makul bir akıştır. Yayının çok gecikmesi durumunda ise bunun nedenini kendi tarafınızda arayın: bekleyen bir onay, tamamlanmamış bir erişim ya da netleşmemiş bir ICP genelde tıkanıklığın kaynağıdır.

Sahiplik matrisini kim hazırlamalı?

Matrisin sahibi şirket tarafıdır, çünkü kimin karar verdiğini ajans belirleyemez. Ajans, hangi iş kalemlerinin listeye girmesi gerektiğine dair girdi verir; karar verici ve onaylayıcı isimlerini siz doldurursunuz. Kickoff toplantısında ilk taslağı çıkarıp ikinci hafta içinde kesinleştirmek pratik bir tempo. Her satır için bir vekil tanımlamayı atlamayın; izin ve seyahat dönemlerinde işi durduran en yaygın sebep bu.

Aylık raporda hangi üç sayıya bakmalıyım?

İlk 90 gün için kaynağa göre başvuru sayısı, satışın kabul ettiği başvuru sayısı ve bu ikisinin oranı yeterli bir başlangıç. Kabul oranı düşerken başvuru sayısı artıyorsa, bu tek başına kampanyanın bozulduğunu göstermez; yeni açılan bir kanal doğal olarak daha geniş bir kitleye ulaşıyor olabilir. Ayrımı yapmanın yolu, satışın ret nedenlerini kanal bazında görmek. Bu nedenlerin CRM'de bir alan olarak tutulmuyor olması, ilk ayda kapatılması gereken bir eksiktir.

Ajans panelindeki sayı ile CRM'imizdeki sayı neden farklı?

Platform panelleri ve CRM farklı tanımlar ve farklı atıf pencereleri kullandığı için belirli bir fark normaldir. Anormal olan, bu farkın hiç konuşulmaması ya da her toplantıda yeniden tartışılması. İlk aylık performans toplantısında iki kaynağı yan yana koyup farkın nereden geldiğini bir kez netleştirin ve bu açıklamayı yazılı tutun. Hangi sayının resmî rapor sayısı olduğuna da baştan karar verin; B2B'de bu genelde CRM tarafındaki kayıttır.

Üçüncü ayın sonunda ajansı değerlendirmek için doğru soru nedir?

"Sonuç aldık mı" sorusu ilk çeyrek için fazla erken, özellikle satın alma döngüsü uzun kurumsal ürünlerde. Daha işe yarar soru şudur: hangi kitle-mesaj-kanal kombinasyonunun çalıştığını veriyle biliyor muyuz, ve bilmiyorsak neden bilmiyoruz. Cevap ölçüm eksikliğine çıkıyorsa öncelik bunu kapatmaktır. Cevap veriliyorsa her kanal için devam, değiştir ya da durdur kararını gerekçesiyle yazın; sonraki çeyreğin planı bu üç kelimenin üzerine kurulur.